_ABERTURA

Essa semana conheci o modelo de negócio da Six, academia mais cara do país.

E, quanto mais você aprofunda, menos faz sentido chamá-la de academia.

Não é alguém do fitness tentando sofisticar uma academia, é um grupo construindo um produto de lifestyle desde o início.

Os números ajudam a dimensionar o que está sendo construído.

Cada unidade exige algo próximo de R$ 20 milhões de investimento, com espaços entre 1.500 e 2.000 m² em regiões premium. A empresa saiu de cerca de R$ 30 milhões de faturamento no primeiro ano para uma projeção que pode chegar a R$ 90 milhões até 2026. Tudo isso com mensalidades entre R$ 3.500 e R$ 4.500 e, em alguns casos, fila de espera.

Isso já deveria acender um alerta. Porque não existe espaço para esse nível de ticket em um modelo tradicional de academia.

Mas o que a Six construiu é outra coisa.

Em vez de operar com alta densidade e foco em volume, a Six opta por um número limitado de membros.

Essa escassez não é operacional, é estratégica. Ela preserva a experiência, sustenta o posicionamento e permite que o espaço funcione de forma completamente diferente.

O cliente não vai até a Six para treinar e ir embora.

Ele passa horas ali.

Isso transforma o ativo em algo muito mais próximo de um clube ou de um hotel urbano do que de uma academia.

E é exatamente esse ponto que sustenta o modelo econômico.

A lógica deixa de ser baseada em “quantas pessoas entram e saem” e passa a ser baseada em “quanto tempo o cliente permanece dentro do sistema”.

Mesmo em um modelo amplamente all-inclusive, o tempo é uma variável central.

A mensalidade já concentra grande parte da proposta de valor — treino, estrutura, recovery, conveniência. Não se trata de um modelo dependente de upsell constante, como em academias tradicionais.

Ainda assim, existem camadas adicionais, especialmente ligadas a programas completos de saúde e acompanhamento médico. Elas não são o motor principal do negócio, mas se tornam mais relevantes à medida que o cliente aprofunda sua relação com o ambiente.

O principal impacto, porém, está na retenção.

Quando a Six é apenas uma academia, ela é substituível. Quando passa a concentrar treino, saúde, trabalho e interação social, ela deixa de ser um serviço e vira parte da rotina. O custo de saída aumenta significativamente, porque sair implica reorganizar o dia a dia.

Em modelos de receita recorrente, é isso que mais importa.

Existe ainda um efeito importante na percepção de valor. Quanto mais o cliente usa o espaço para múltiplas funções, menos ele compara com academias tradicionais e mais passa a comparar com a soma de serviços que ele deixaria de usar fora dali.

No limite, o objetivo não é cobrar pelo uso. É se tornar uma infraestrutura relevante na vida do cliente.

Esse modelo não surge isolado.

O mercado global de wellness já ultrapassa US$ 6 trilhões e cresce de forma consistente acima da média da economia. Mais do que o tamanho, o que importa é a mudança estrutural.

Saúde deixou de ser um tema reativo e passou a ser contínuo. O gasto deixa de ser percebido como custo e passa a ser visto como investimento. A busca por longevidade, performance e qualidade de vida ganha espaço, especialmente entre públicos de maior renda.

Ao mesmo tempo, o tempo se tornou o recurso mais escasso.

Soluções que conseguem concentrar múltiplas necessidades em um único lugar passam a capturar mais valor.

A Six é uma resposta direta a essa convergência.

Talvez o paralelo mais interessante não seja com academias, mas com clubes privados.

Modelos como Soho House e Equinox mostram que o valor não está no acesso a um serviço específico, mas no pertencimento a um ambiente.

A Six replica essa lógica no Brasil.

Isso cria um efeito de rede. Quanto melhor o perfil dos membros, mais valioso o clube se torna.

O espaço deixa de ser apenas funcional e passa a ser também relacional.

É aqui que a conexão com real estate fica mais clara.

O modelo da Six só funciona porque o imóvel é parte central da proposta de valor.

Arquitetura, design e layout deixam de ser estética e passam a ser componentes diretos de monetização. O espaço precisa sustentar permanência prolongada, múltiplos usos e um padrão compatível com o ticket.

Existe também um efeito de placemaking.

Ao atrair um público qualificado, ativos como a Six podem influenciar o entorno, aumentando fluxo, percepção e valor da região.

No fundo, a Six é um sintoma de uma transformação maior. O imóvel deixando de ser produto e passando a ser plataforma de serviços.

Isso muda a forma de pensar o desenvolvimento imobiliário.

Amenities deixam de ser apenas um custo necessário para venda e passam a ser potenciais geradores de valor. Operadores especializados podem ser integrados ao projeto, criando novas camadas de receita e diferenciação.

Mais do que isso, muda a lógica de captura de valor.

Se o cliente está disposto a pagar R$ 4.000 por mês para acessar um espaço que resolve parte da sua rotina, a pergunta deixa de ser apenas sobre vender metro quadrado.

Passa a ser sobre quanto valor é possível capturar ao longo do tempo.

A conclusão é: a Six não vende academia. Ela usa o imóvel para vender tempo, conveniência e pertencimento.

_{RADAR PRO}

A tecnologia foi validada.
A base industrial está se consolidando.
O apoio governamental cresceu.
E a curva de produção finalmente começou a subir.

Se tudo isso é verdade, o que ainda limita a escala?

Esse é o ponto de partida do terceiro e último artigo de José Márcio Fernandes na série sobre construção offsite em HIS. 

A primeira é cultural. A construção civil brasileira ainda opera sob lógica artesanal – e a transição para um modelo industrial exige mudanças profundas na forma de planejar, padronizar e integrar projeto, produção e execução. 

A segunda é regulatória: apesar de a NBR 15575 estabelecer critérios de desempenho, exigências prescritivas em programas habitacionais e códigos de obras municipais continuam travando a adoção de sistemas não convencionais.

O entrave mais revelador, porém, é tributário. 

Quanto mais industrializado o modelo, maior a carga de impostos.

Um sistema pouco industrializado paga cerca de 4% de tributos sobre a receita. Um modelo altamente industrializado pode chegar a 13,9%. O modelo mais produtivo é, paradoxalmente, o mais penalizado.

A boa notícia é que a barreira de capital – historicamente a mais alta – começa a ceder. 

A fabricação nacional de equipamentos reduziu custos e prazos de implantação. 

E a partir de 2026, microfábricas passam a ser disponibilizadas em modelo de arrendamento, convertendo investimento inicial em custo operacional.

O setor já entrou em trajetória de crescimento. O que está em jogo agora é a velocidade.

Na edição dessa semana do Radar Pro falamos sobre:

_{INVESTOR TRACK}

A pergunta parece fácil. Duas décadas de dados, de um lado as cinco maiores construtoras de casas dos EUA, do outro Apple, Microsoft, Alphabet, Amazon e Meta.

O resultado da primeira rodada é brutal: 

Onze vezes mais.

Mas parar aí seria perder a parte mais interessante da análise.

Quando o horizonte encurta para 5 anos, a história muda. Nos últimos cinco anos, as homebuilders bateram tanto o S&P 500 quanto o NASDAQ. 

E quando se isola o efeito de 2008 – quando as três maiores construtoras caíram 85% em três anos –, o gap de longo prazo começa a fazer mais sentido. Não foi o modelo que falhou. Foi o timing.

O exercício de timing perfeito confirma isso. Com entrada no fundo e saída no topo, as construtoras entregariam 21,6% ao ano. As big techs, 27,4%. 

A diferença cai de 11x para cerca de 1,5x. E o prêmio por acertar o ciclo nas construtoras é 2,5 vezes maior do que em tech – o que diz tudo sobre a natureza de cada ativo.

A conclusão não é que tech é melhor que construtoras. É mais precisa: 

Em ativos cíclicos, entender o ciclo é metade da performance. Em ativos de crescimento estrutural, o tempo é metade da performance. 

Investidores precisam saber em qual jogo estão.

Na edição dessa semana do Investor Track falamos sobre:

_{NO NOSSO RADAR}

_{FIQUE DE OLHO}

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