#204: Carta aos empreendedores imobiliários do Brasil

Edição #204 | 30 de outubro de 2026
5 minutos por semana para tornar seu negócio imobiliário à prova de futuro

PARA COMEÇAR

Chegamos à edição #204 do Radar. A semana trouxe algumas contradições interessantes. O crédito à produção mais que dobrou, mas continua difícil para o incorporador regional. O FGTS chegou ao limite de expansão do orçamento.

Enquanto isso, a MRV eliminou 70% das tipologias para ganhar eficiência, a IA avança nos canteiros brasileiros e uma startup de escavadeiras autônomas acaba de captar US$ 600 milhões.

O mercado segue se transformando, independentemente de quem esteja no Palácio do Planalto.

Quem está no mercado imobiliário há algum tempo já passou por isso antes. Vem ciclo, vai ciclo. Vem governo, vai governo. E os empreendedores precisam continuar tomando decisões.

Por isso, resolvi dedicar a pauta principal desta edição a uma carta aos empreendedores imobiliários do Brasil. Algumas reflexões sobre o resultado das eleições, os desafios de 2027 e o que considero fundamental para atravessar mais um ciclo.

Quando você estiver lendo esta edição, devo estar chegando na China, conhecendo de perto o que está acontecendo por lá no mercado imobiliário e na construção. Se tiver sugestões de visitas, contatos ou conexões que possam enriquecer essa experiência, responda este e-mail. Eu leio todas as respostas.

Boa leitura!

ABERTURA · CARTA

O segundo turno passou. O que muda, o que permanece e como penso os próximos 30, 90 e 360 dias.

Caro empreendedor imobiliário,

Se você está há algum tempo nesse mercado, provavelmente já viveu momentos como este.

Já viu governos de esquerda e de direita, períodos de crescimento acelerado e de retração econômica, crédito abundante e escasso, juros de um dígito e de dois dígitos. Já viu programas habitacionais nascerem, desaparecerem, mudarem de nome e de regras.

E, apesar de tudo isso, continuou empreendendo.

Quem desenvolve um empreendimento imobiliário sabe que seu negócio não cabe no calendário eleitoral. Entre comprar um terreno, aprovar um projeto, estruturar o financiamento, construir, vender e entregar, são anos de trabalho. Muitas vezes, um empreendimento atravessa diferentes governos antes de ser concluído.

No último domingo, 25 de outubro, o Brasil escolheu seu presidente para os próximos quatro anos. Luiz Inácio Lula da Silva foi reeleito com 51,79% dos votos válidos, contra 48,21% de Flávio Bolsonaro.

O resultado encerrou uma disputa marcada por mudanças nas expectativas ao longo do ano. Aqui no Radar, acompanhamos inclusive a evolução dos mercados preditivos, que chegaram a atribuir aproximadamente 80% de probabilidade de vitória a Flávio Bolsonaro na véspera da eleição.

As urnas seguiram outra direção.

A reação do mercado financeiro foi imediata. No primeiro pregão após o resultado, o Ibovespa caiu 13,88%, o dólar subiu 8,21% e os contratos de juros futuros sofreram forte pressão. O DI para janeiro de 2031, por exemplo, passou de 12,64% para 15,19% ao ano em um único pregão.

Para quem precisa financiar uma obra durante três ou quatro anos, esses movimentos merecem atenção. A trajetória dos juros interfere no custo do capital, na disposição dos investidores e na capacidade de compra dos nossos clientes.

Mas há uma perspectiva que gostaria de compartilhar.

O empreendedor que pretende investir em 2027 provavelmente já desenhou boa parte de seu plano.

Terrenos foram negociados. Estudos de viabilidade foram feitos. Produtos foram concebidos. Equipes foram contratadas. Fontes de capital começaram a ser discutidas.

A eleição trouxe uma informação importante: sabemos quem estará à frente do governo federal. Agora precisaremos acompanhar as decisões econômicas, a política fiscal e as condições de crédito que serão construídas nos próximos meses.

Um pregão de forte volatilidade revela como o mercado reagiu ao resultado. Ainda não determina o comportamento dos próximos quatro anos.

É com essas novas informações que precisamos trabalhar.

Ao longo dos anos, fui formando uma convicção sobre nosso setor: independentemente do ambiente econômico, um empreendimento precisa resolver quatro equações que permanecem essencialmente as mesmas.

Demanda, custos, capital e execução.

A primeira é a demanda.

É preciso existir gente querendo comprar o imóvel que você pretende desenvolver. E, tão importante quanto querer, essa pessoa precisa conseguir comprar.

Isso envolve renda, capacidade de poupança, acesso ao financiamento, condições de pagamento e confiança para assumir um compromisso financeiro de longo prazo.

Os números recentes do mercado ajudam a ilustrar essa diferença. Segundo a CBIC, as vendas do Minha Casa, Minha Vida cresceram 16% no primeiro semestre de 2026, enquanto os segmentos de médio e alto padrão registraram retração.

O mesmo país, sob as mesmas condições macroeconômicas, apresenta comportamentos distintos dependendo do público e das condições de financiamento.

O Brasil pode ter um enorme déficit habitacional, mas essa necessidade só se transforma em mercado quando encontra condições econômicas para ser atendida.

A segunda equação é o custo.

Terreno, materiais, mão de obra, projetos, impostos, despesas comerciais. Cada linha do orçamento precisa fechar.

Em outubro de 2026, o INCC-M acumulava alta de 6,75% em doze meses, segundo a FGV. A escassez de mão de obra, que já vinha pressionando o setor, tampouco será resolvida pelo resultado de uma eleição.

O exemplo da MRV é interessante. A empresa reduziu aproximadamente 70% das tipologias utilizadas em seus empreendimentos para simplificar projetos, padronizar atividades e aumentar a eficiência da construção.

É uma resposta empresarial a um problema estrutural.

Precisamos encontrar formas de produzir melhor. Investir em produtividade, tecnologia, industrialização, formação profissional e gestão.

A terceira equação é o capital.

Aqui existe uma contradição importante no mercado brasileiro.

Segundo dados da Abecip apresentados em artigo da Exame, o crédito à produção com recursos do SBPE chegou a R$ 26,5 bilhões no primeiro semestre de 2026, mais que o dobro do mesmo período do ano anterior.

Apesar disso, o acesso continua desigual, especialmente para incorporadores regionais.

O volume de crédito cresceu, mas muitos projetos ainda enfrentam dificuldades para acessar recursos. Governança, qualidade das informações, garantias e capacidade de estruturar operações continuam influenciando a decisão dos financiadores.

Também existem limites nas fontes tradicionais. A CBIC alertou recentemente que o FGTS atingiu o teto de sua capacidade de ampliar o orçamento de financiamento e subsídios, apontando o Fundo Social como uma alternativa para sustentar a expansão habitacional.

Isso reforça uma preocupação que tenho compartilhado com muitos empreendedores: a disponibilidade de capital e a capacidade de acessá-lo são questões diferentes.

Um bom projeto pode se tornar inviável com uma estrutura financeira inadequada. O custo do dinheiro importa, mas importam também os prazos, as garantias, os riscos de refinanciamento e a necessidade de novos aportes durante a obra.

A quarta equação é a execução.

De pouco adianta encontrar demanda, controlar o orçamento e levantar o capital se a empresa não conseguir entregar com qualidade e dentro das condições prometidas.

É preciso conseguir fazer todas essas coisas ao mesmo tempo.

O ambiente econômico influencia cada uma dessas equações. A responsabilidade de resolvê-las continua sendo do empreendedor.

Minha resposta é: depende do plano.

Se ele foi construído com premissas razoáveis, cenários de risco e uma estrutura de capital compatível com a realidade da empresa, não vejo motivo para abandoná-lo apenas porque conhecemos o resultado eleitoral.

Por outro lado, se a viabilidade dependia de uma queda específica dos juros, de um cenário muito otimista para as vendas ou de um refinanciamento que ainda não estava contratado, o plano precisa ser revisitado.

Há uma diferença importante entre preservar a direção estratégica e insistir em decisões que perderam sustentação econômica.

Talvez o que mais precise mudar agora seja a intensidade com que executaremos cada iniciativa e o nível de risco que estamos dispostos a assumir.

Essa discussão me lembra um artigo publicado em 1997 pela Harvard Business Review, chamado Strategy Under Uncertainty, de Hugh Courtney, Jane Kirkland e Patrick Viguerie.

Uma das contribuições do artigo é organizar as decisões em ambientes de incerteza, distinguindo iniciativas que fazem sentido em diferentes cenários, opções que preservam flexibilidade e grandes apostas que exigem convicção.

Para uma incorporadora, penso nessa lógica da seguinte maneira:

Outro conceito útil vem de Rita McGrath e Ian MacMillan, autores do Discovery-Driven Planning: explicitar as premissas das quais um investimento depende e validá-las antes de comprometer recursos em grande escala.

Qual velocidade de vendas sustenta o fluxo de caixa? Até quanto a obra pode encarecer? Qual é o limite para o custo financeiro? Quanto capital adicional a empresa conseguiria aportar?

Essas perguntas ganham relevância quando as condições de mercado mudam rapidamente.

Um bom planejamento permite ajustar as decisões sem perder a direção.

É com esse raciocínio que eu organizaria o próximo ano.

Se estivesse sentado hoje com a diretoria de uma incorporadora para revisar o planejamento de 2027, proporia três horizontes de trabalho.

O primeiro passo seria abrir a carteira de empreendimentos, um a um. Revisar as projeções de velocidade de vendas, os preços, os custos, os cronogramas, a necessidade de capital e as condições de financiamento.

Faria esse exercício em três cenários: base, adverso e favorável.

Consideraria, inclusive, o impacto de juros mais elevados por mais tempo. O movimento recente da curva de juros mostra como expectativas podem mudar rapidamente, e um empreendimento não deveria depender de uma única trajetória de taxas para sobreviver.

Quero saber quais projetos continuam saudáveis diante das novas condições e quais dependem de premissas que precisam ser reavaliadas.

Uma preocupação especial seria o caixa. Em um setor no qual o ciclo de produção pode durar anos, sobreviver a um período de menor liquidez é tão importante quanto capturar uma boa oportunidade.

Ao final desses 30 dias, esperaria conseguir separar os projetos que podem avançar, os que precisam de ajustes e aqueles que deveriam aguardar condições melhores.

Nos três meses seguintes, meu foco estaria em construir opções.

Conversaria com bancos, fundos, investidores e potenciais parceiros. Revisaria estruturas de funding e alternativas de capital para projetos futuros.

O crescimento recente do crédito à produção mostra que existe dinheiro circulando. Mas a dificuldade persistente dos incorporadores regionais também indica que precisamos preparar melhor nossos projetos para acessar essas fontes.

Isso inclui informações financeiras confiáveis, acompanhamento de obra, previsibilidade do fluxo de caixa e uma estrutura de garantias adequada.

Também olharia para oportunidades de aquisição de terrenos, parcerias e desenvolvimento de produtos. Momentos de mudança nas condições financeiras frequentemente alteram as expectativas entre compradores e vendedores de ativos.

Mas procuraria preservar flexibilidade.

Outra frente seria a operação.

O problema da mão de obra continuará exigindo respostas práticas. Quais atividades podem ser industrializadas? Onde a tecnologia pode reduzir horas de trabalho? O que precisa mudar na gestão para aumentar produtividade?

O uso de inteligência artificial na construção brasileira passou de 15% em 2023 para 38% em 2025, segundo levantamento da Falconi. Mas a adoção de ferramentas, por si só, ainda não garante ganhos operacionais.

Também revisaria a estratégia comercial. Temos evidências suficientes de demanda para os lançamentos planejados? Os clientes conseguem financiar o produto? Nossa proposta de valor continua competitiva?

O objetivo seria entrar em 2027 com alternativas concretas, sem depender de uma única trajetória econômica para que tudo funcione.

Em um horizonte de quase um ano, o desafio será transformar o planejamento em resultado.

Isso envolve definir quanto capital será comprometido, quantos projetos serão iniciados e qual capacidade operacional precisaremos ter para executá-los.

Para empresas com uma estrutura financeira mais robusta, bons projetos e fontes de capital contratadas, pode existir espaço para acelerar.

Para outras, talvez o caminho mais adequado seja concentrar esforços nos empreendimentos atuais, preservar liquidez e reduzir exposição a riscos que não estão sendo adequadamente remunerados.

Ambas são decisões empresariais legítimas.

O importante é que o tamanho do passo esteja compatível com o tamanho da empresa.

Crescer exige capital. Crescer demais, com a estrutura errada, pode colocar em risco tudo aquilo que o empreendedor construiu ao longo de anos.

Por isso, acompanharia de perto alguns indicadores: velocidade de vendas, geração e consumo de caixa, evolução do orçamento de obra, custo efetivo do capital e retorno projetado sobre o patrimônio investido.

Esses números deveriam orientar, periodicamente, as decisões de acelerar, manter ou desacelerar cada iniciativa.

Poucos setores exigem tanta capacidade de adaptação quanto o imobiliário.

Investimos hoje para entregar daqui a alguns anos, assumimos riscos antes de conhecer todas as condições e coordenamos uma rede enorme de clientes, trabalhadores, fornecedores e financiadores.

Uma eleição presidencial naturalmente ocupa espaço nas nossas expectativas. As decisões de governo influenciam o crédito e podem alterar a viabilidade dos investimentos.

Mas nosso trabalho não termina no domingo da eleição.

Na segunda-feira, os terrenos continuam onde estavam, as obras precisam avançar e as famílias continuam precisando de moradia. Nossos clientes seguem esperando aquilo que prometemos entregar.

Minha sugestão é aproveitar este momento para revisar as premissas, dimensionar os riscos e preparar alternativas que permitam avançar com segurança.

O planejamento estabelece a direção. As condições do mercado determinam a velocidade.

E, daqui a 360 dias, seremos avaliados principalmente por aquilo que conseguimos executar.

Boa sorte a todos nós que seguimos empreendendo e construindo o futuro do mercado imobiliário brasileiro.

Bruno Loreto
Terracotta Ventures

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ONDE O CAPITAL ESTÁ APOSTANDO

Falando em revisar nossos planos e olhar para aquilo que está sob nosso controle, listamos alguns movimentos recentes que somaram US$ 954 milhões em investimentos em tecnologia para o setor nas últimas semanas.

US$ 600 milhões para escavadeiras autônomas. A americana Bedrock Robotics, fundada por ex-executivos da Waymo, desenvolveu uma tecnologia que transforma escavadeiras convencionais em equipamentos autônomos. A rodada, liderada por CapitalG e Emergence Capital, avaliou a startup em US$ 4,1 bilhões. Suas máquinas já operam comercialmente em canteiros americanos, reduzindo a dependência de operadores especializados.

US$ 200 milhões para imprimir edifícios. A ICON, especializada em impressão 3D de construções, recebeu investimentos de fundos geridos pela BlackRock e da Baillie Gifford. Depois de produzir mais de 270 casas e outras estruturas, pretende ampliar a fabricação de equipamentos robóticos capazes de imprimir estruturas de múltiplos pavimentos.

US$ 154 milhões para digitalizar o canteiro. Outras seis construtechs captaram recursos recentemente. Entre elas, a Miter levantou US$ 40 milhões para gestão de mão de obra, a Adaptive recebeu US$ 30 milhões para automatizar rotinas financeiras com IA e a Buildcheck captou US$ 12 milhões para identificar erros de projeto antes da construção.

O capital está sendo direcionado a problemas conhecidos da construção: escassez de mão de obra, desperdício, baixa produtividade e falta de previsibilidade.

Ainda é cedo para saber quais dessas tecnologias ganharão escala e entregarão os retornos esperados. Mas existe uma tendência que merece nossa atenção.

Em um setor pressionado por custos e margens, quem conseguir produzir com mais eficiência terá uma vantagem importante para competir e acessar capital.

Independentemente de quem esteja no governo.

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