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#156: Sonder: a WeWork da hospitalidade quebrou
O que a quebra da Sonder ensina sobre fundamentos, a tese da digitalização da matéria e o cálculo do ROI da biofilia.
Bruno Loreto
14 de novembro de 2025 • Tempo de leitura: 12 minutos
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ABERTURA
A proptech de short stay que chegou a ser avaliada em US$ 2,3 bilhões – entrou com pedido de falência.
Ao mesmo tempo o ano de 2025 reforça o movimento de digitalização da matéria.
Enquanto o design biofílico deixa de ser estética para ser mecanismo de performance financeira.
Hoje chegamos à edição #156 do Radar Terracotta.
Boa leitura!
Na edição de hoje:
🏨 A anatomia da quebra da Sonder (e o erro fatal que a WeWork também cometeu)
🌍 A digitalização da matéria: a fronteira de inovação de US$ 255 bilhões
🍃 O ROI do design biofílico: como o "verde" pode aumentar a TIR do seu projeto em 12,5%
#1
O colapso da Sonder: A WeWork da hospitalidade
Nesta semana, a Sonder anunciou o encerramento de sua parceria com a Marriott e entrou oficialmente com pedido de falência nos Estados Unidos.
É o desfecho de uma trajetória que começou com promessas de disrupção na hospitalidade e terminou no mesmo destino de outros modelos que confundiram tecnologia com real estate.
Se você não sabe quem é a empresa que se tornou a maior proptech do mundo de operação de ativos de shortstay no mundo, siga a leitura.
A promessa que seduziu o capital global
Fundada em 2014, a Sonder nasceu com uma proposta ambiciosa: ser a maior marca de hospitalidade do mundo, combinando o design de um boutique hotel com a escalabilidade de uma plataforma tech.
E os números impressionavam:
US$ 2,3 bilhões em ativos sob gestão (AUM)
Mais de 700 funcionários
Presença em 28 mercados globais
6.500 unidades operadas
US$ 200 milhões em capital captado em rodadas private
US$ 313 milhões em receita anual projetada (NTM)
NPS de 71 (quase o dobro da média do setor)
Mais de 300.000 hóspedes atendidos
O pitch era bem embalado: uma operação asset-light na teoria, tech-enabled na comunicação e com promessas de margem dignas de SaaS. (acesse o pitch deck da empresa aqui)
Só que nada disso se sustentava quando se analisava a estrutura real da operação.
A tese: o “tech-hospitality” com estrutura de incorporadora
O modelo de negócios da Sonder se posicionava como uma terceira via entre dois extremos: de um lado, os hotéis tradicionais — padronizados, centrais, mas antiquados. Do outro, os anfitriões individuais do Airbnb — informais, baratos, porém inconsistentes.
A Sonder queria ser o meio do caminho: uma experiência instagramável, digitalizada e confiável, sem perder o charme do design autoral.
A proposta de valor era centrada em três pilares:
Produto padronizado e estilizado:
Unidades amplas, bem decoradas, com estética moderna e identidade visual consistente. O foco estava em criar espaços com “cara de casa, alma de hotel” — confortáveis para estadias mais longas e atrativos para o público millennial.Operação enxuta e digital:
Nada de lobby ou recepção física. O “lobby era o celular”: check-in pelo app, concierge via chat, acesso por fechadura digital, atendimento remoto e processos automatizados. A promessa era de serviço hoteleiro com custo operacional reduzido.Escala com controle:
A Sonder atuava com contratos de leasing de longo prazo (predominantemente comerciais), assumindo o risco sobre o ativo, realizando retrofit e mobiliário, e operando as unidades como uma cadeia. O controle era total: do design à experiência do hóspede.
Essa proposta parecia unir o melhor dos dois mundos: o controle de marca dos hotéis com a flexibilidade e capilaridade da economia compartilhada.
Mais do que um operador, a Sonder se posicionava como uma marca global de hospitalidade habilitada por tecnologia — o "Amazon dos hotéis", como sugeria seu próprio material institucional.
O problema? A arquitetura financeira do modelo era mais próxima de uma incorporadora do que de uma plataforma digital.
O erro raiz: risco fixo com receita volátil
A armadilha é conhecida de quem acompanha o setor: assumir custo fixo de longo prazo (leases) em troca de receitas imprevisíveis de curto prazo (ocupação e diária).
É o mesmo princípio que arrastou a WeWork ao colapso.
A Sonder replicou o modelo, só que sem o diferencial real de produto, marca ou tecnologia.
O app de check-in, as fechaduras digitais e o concierge virtual — seus “diferenciais” — são funcionalidades hoje disponíveis em qualquer hotel 3 estrelas.
Não havia moat tecnológico. E sem moat, não há múltiplo de tech que resista.
A falência declarada nesta semana coroa um enredo previsível.
Desde o IPO via SPAC, as ações derreteram mais de 99%. O que começou como sonho de se tornar a “marca mais amada da hospitalidade” terminou como um case de advertência para investidores e empreendedores do setor imobiliário.
O pano de fundo: capital barato e fé cega no crescimento
O capital abundante entre 2015 e 2021 permitiu que a Sonder crescesse rápido, levantando bilhões com fundos de venture capital seduzidos por um pitch de escala global e margens supostamente tech.
Só que esse crescimento mascarava um problema estrutural: um modelo operacional baseado em contratos rígidos e alto capex, pouco compatível com ciclos voláteis e margens comprimidas.
Veio a pandemia. Veio o aperto monetário. E veio o reality check.
A virada (tardia) para o asset-light
A Sonder tentou reagir.
Em 2023, lançou o POP (Portfolio Optimization Program), buscando renegociar ou abandonar contratos problemáticos. Cortou leasing, melhorou KPIs operacionais e buscou parcerias com redes como a Marriott, migrando para um modelo de licenciamento de marca.
A lógica era clara: “sabemos operar, mas não queremos carregar o tijolo”.
A empresa tentou cortar unidades, renegociar contratos e encolher para sobreviver.
O plano até funcionou operacionalmente:
RevPAR +13%
Ocupação +6 pp
Cash burn operacional -40%
Mas isso não atacava o que já estava no balanço: o passivo tóxico acumulado em anos de expansão mal calibrada.
As baixas contábeis e multas explodiram o prejuízo líquido.
Era a decisão certa. Mas, como tantas vezes no mercado, o timing foi trágico. O prejuízo acumulado já havia corroído o fôlego financeiro. O mercado de capitais não comprava mais a história. E o castelo já estava ruindo.
O que fica para o mercado
A Sonder quebrou porque tentou operar um negócio de risco imobiliário com narrativa de tecnologia, financiado por capital de risco, sustentado por custos fixos enormes — e quando o capital secou e a demanda caiu, o modelo simplesmente não fechava as contas.
Algumas lições são incontornáveis:
Nem todo modelo digital é tech. Se depende de ativos físicos, capex e leasing, será precificado como Real Estate.
Margem importa. Escalar um modelo que não se sustenta operacionalmente é só acelerar a quebra.
Asset-light não é buzzword — é sobrevivência. Operadores hoteleiros entenderam isso décadas atrás. Sonder não.
Funding é alavanca — ou armadilha. O capital de terceiros só faz sentido se a estrutura aguenta os ciclos.
O que isso significa para o Brasil
O caso Sonder acende um alerta para os desafios de aplicar o conceito de Residência como Serviço.
Há apetite de investidores. Há novas estruturas de funding. E há inovação no ar.
Mas os fundamentos seguem os mesmos: custo fixo elevado e receita flutuante continuam sendo uma bomba-relógio, especialmente num ambiente de funding mais seletivo.
Sonder voou alto, atraiu holofotes e inspirou uma nova geração de founders. Mas esqueceu a lição básica de qualquer operador imobiliário: retorno se constrói na disciplina do detalhe, não no pitch.
#2
A Digitalização da Matéria
Se a última década foi marcada pela digitalização da informação, a próxima será marcada pela digitalização da matéria.
O "Built World Tech" – ecossistema de inovação para infraestrutura, construção e real estate – está emergindo como a nova fronteira de crescimento global.
Um relatório recente da NOA mapeou 8 mil startups e US$ 255 bilhões em investimentos que já estão redesenhando o mundo físico.
Essa transformação não é uma tendência marginal. Ela é impulsionada por três forças convergentes:
A crise energética e a necessidade de US$ 21,4 trilhões em investimentos.
A escassez de mão de obra e US$ 1,4 trilhão em perdas anuais de produtividade.
As mudanças climáticas e o risco de US$ 38 trilhões em danos anuais.
E para atacar esses desafios, a inovação está se organizando em cinco grandes pilares.
No Radar Pro desta semana, detalhamos cada um desses pilares e as startups que estão na vanguarda da digitalização do mundo físico.
#3
O ROI do Design Biofílico: Quando o verde rende mais que o concreto
Durante muito tempo, trazer a natureza para dentro dos edifícios foi visto como um diferencial estético. Um "luxo" de arquitetura.
Mas o mercado mudou a conversa.
O Financial Times e a Bloomberg já apontam a mudança de paradigma: o bem-estar deixou de ser subjetivo e passou a ser precificado como ativo financeiro.
Para o investidor imobiliário, a biofilia agora é uma tese de performance.
A lógica é matemática: se o design biofílico aumenta a produtividade e reduz o estresse, ele eleva a disposição a pagar do inquilino e a velocidade de locação.
Ao mesmo tempo, a eficiência energética reduz o OpEx em até 30%.
O resultado é um aumento direto no NOI e no valor patrimonial do ativo.
Mas a conta fecha? O custo extra de obra compensa o retorno?
Os dados mostram uma assimetria interessante.
No Investor Track desta semana, detalhamos as três dimensões financeiras do retorno e apresentamos uma simulação prática de um ativo multifamily onde o design biofílico aumentou a TIR em 12,5% no ciclo de 15 anos.
RETROSPECTIVA
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