_ABERTURA

Existe uma métrica que o mercado aprendeu a celebrar: velocidade de vendas.

Quando o VSO é alto, o lançamento anda, o estande fica cheio e a percepção é clara: projeto vencedor.

Mas há uma pergunta mais incômoda que muitos deixam de fazer:

Esse sucesso comercial está fortalecendo ou fragilizando a estrutura financeira do seu projeto?

Todo empreendedor quer giro. Giro reduz risco de estoque, melhora a narrativa com banco e investidores e acelera resultado.

O problema começa quando a velocidade depende de uma tabela excessivamente facilitada: entrada baixa, parcelas longas, recebimentos concentrados no pós-chaves.

Ao alongar a tabela, você está financiando o cliente final.

Isso aumenta o duration do fluxo, exige mais capital de obra e, muitas vezes, encarece o funding.

O que parece eficiência comercial pode estar comprimindo margem de forma invisível.

Fluxo é poder.

Quando a entrada é forte e concentrada no início do projeto, você reduz necessidade de dívida, melhora negociação com banco e diminui exposição a distratos.

Quando a entrada é fraca e o recebimento é pulverizado no tempo, você:

No curto prazo, a venda acelera. No longo prazo, a margem encolhe.

Muitos empreendedores analisam VGV. Poucos analisam VGV descontado pelo custo real do capital. Essa diferença é, muitas vezes, o que define se você termina o projeto gerando caixa ou apenas pagando dívida.

Agora consideramos duas estruturas de tabela:

No modelo da Tabela A, a exposição máxima atinge aproximadamente R$ 23,6 milhões negativos, ocorrendo por volta do mês 30 da obra.

Na Tabela B, com 50% nas chaves e vendas distribuídas ao longo de 24 meses, parte relevante do caixa também entra próximo à entrega. Ainda assim, o pico de exposição fica em torno de R$ 16,2 milhões negativos, por volta do mês 24.

Ambos os modelos:
Venderam 100% das unidades.
Têm VGV de R$ 150 milhões.
“Deram certo” comercialmente.

Mas quando modelamos a dívida, a diferença estrutural aparece com mais clareza.

O modelo mais alongado passa a gerar algo próximo de R$ 6–7 milhões em custo financeiro, enquanto o modelo mais concentrado fica na faixa de R$ 4–5 milhões.

Ou seja, a estrutura comercial adiciona aproximadamente R$ 2 milhões de custo financeiro ao projeto mais facilitado.

Esse valor sai diretamente da margem.
Sem mudar produto, preço ou custo de obra.

Agora adicione duas variáveis realistas:
• 5% de distrato no modelo mais facilitado
• +1 p.p. no custo da dívida, refletindo maior risco percebido da carteira

A diferença pode facilmente ultrapassar R$ 3-4 milhões, impactando a TIR do equity e a capacidade de reciclar capital para o próximo lançamento.

Tabela não é apenas estratégia comercial.
É decisão de estrutura de capital.

Quando você alonga demais para vender rápido, pode estar trocando giro por margem.

No Excel, os dois projetos parecem bons.

No fluxo descontado pelo custo do capital, um deles é estruturalmente superior.

E é nessa diferença que empresas sólidas são construídas — ou fragilizadas — ao longo dos ciclos.

Antes de aprovar uma tabela agressiva, vale testar:

Projetos robustos não são necessariamente os que vendem mais rápido.

São os que preservam estrutura suficiente para atravessar ciclos sem destruir capital e entregam maior resultado.

Por falar em acesso a capital, em breve teremos uma novidade para os assinantes do Radar Pro: a edição 2.0 do Mapa do Funding Imobiliário.

O Mapa do Funding é a nossa base interativa com +150 alocadores de capital do setor imobiliário brasileiro. Em breve, teremos uma atualização dela, com mais alocadores e novas funcionalidades.

Quer entender quem são os alocadores de capital ativos no ecossistema imobiliário brasileiro? Clique aqui e saiba como ter acesso

_{RADAR PRO}

Durante décadas, investir em hotelaria foi uma equação simples: localização + bandeira = ocupação. Hoje, essa lógica dá sinais claros de esgotamento.

Compressão de margens, custos fixos rígidos e dependência excessiva de intermediários (OTAs) transformaram hotéis tradicionais em ativos que exigem um esforço desproporcional para o retorno que entregam.

O risco deixou de ser plenamente remunerado.

É nesse contexto que o case do The Hoxton muda as regras do jogo. E não tem nada a ver com design ou estética lifestyle.

O sucesso da marca vem de atacar as ineficiências estruturais do metro quadrado.

Enquanto hotéis tradicionais concentram 85% a 90% da receita nas diárias e tratam o lobby como uma área morta de passagem, o The Hoxton transforma as áreas comuns na "sala de estar do bairro".

O resultado? Um mix onde 40% a 50% do faturamento vem de Alimentos, Bebidas e Eventos. O hotel passa a gerar caixa com o fluxo local diário, descolando sua resiliência da simples taxa de ocupação dos quartos.

No Radar Pro dessa semana, destrinchamos:

Clique aqui para ler a análise completa

_{INVESTOR TRACK}

Ferramentas de IA já reduzem em até 90% a carga de trabalho na originação, triagem e due diligence de ativos imobiliários. O que exigia semanas de um analista júnior consolidando planilhas e contratos, hoje é feito em minutos.

A consequência de primeordem é a eficiência bruta. Mas a verdadeira ruptura está na segunda ordem: a implosão da estrutura de custos das gestoras.

As projeções indicam que, até 2030, a equipe necessária para gerir US$ 1 bilhão cairá pela metade (de 8,4 para 4,2 pessoas).

Com uma estrutura mais leve, as margens operacionais de fundos nativos em IA devem saltar da média de 55% para mais de 71%.

O que nos leva a um conflito econômico inevitável: se o custo de processar informações despencou, você está pagando taxa de administração pela geração real de alfa ou apenas para financiar a fricção operacional de uma gestora analógica?

No Investor Track dessa semana, dissecamos:

Clique aqui para ler a análise completa

_{NO NOSSO RADAR}

_{FIQUE DE OLHO}

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